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廣汽乘用車吳松啟動品牌元年籌謀體系創新

2019-11-02 13:59:43  双城汽车网

广汽乘用车吴松:启动品牌元年 筹谋体系创新

4月23日,广汽团体发布了全新企业品牌标识G,这也同时成为广汽乘用车的产品标识当天团体还公布了首款即将量产的中高级乘用车名称传祺(Trumpche)

团体对自主品牌乘用车的支持是全力以赴的, 广汽乘用车总经理吴松说,第一款车为了保证品质及性价比,全部资金均由团体投入,不用乘用车公司负担,这是一个了不得的决定

在本报长达两个小时的专访中,这位广汽自主品牌的关键人物,用大半时间论述了他与他的团队三年来,探索构成一系列全新生产及管理模式的经历这是我们3年来最重要的工作之一,也是未来广汽自主品牌的核心竞争力所在

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《21世纪》:广汽团体准备自主品牌已有三年时间,目前准备情况如何

吴松:广汽对自主品牌是谋划已久2005年团体高层专门召开研讨会,构成统一意见:合资合作继续做大,但同时必须集中气力发展自主品牌;2006年成立了广汽研究院;2007年成立自主品牌项目组,肯定从中高级乘用车入手,整合全球资源及发挥广汽已有的优势资源,全面计划分步实行,实现团体由经营产品向经营品牌的逾越;2008年,成立广汽乘用车公司目前,各项工作正按计划推动,本次车展我们推出了新的自主品牌标识,首款中高级车命名为传祺将于今年9月下线,年底上市

《21世纪》:集团对自主品牌发展有哪些阶段性目标对首款车有销量的要求吗

吴松:集团对自主品牌的目标事实上愈来愈明确,就是十二5期间,广汽乘用车整车产能达25万辆,每一年推出一款新车型明年我们有一款SUV上市,2012年底会有一个A级或A0级车上市,这期间还会有混合动力车、纯电动车及改款车推出在A级、B级车基础打实后,我们会全面向C级车进军 我们争取在年发展成为国内一流汽车制造商,年内发展成为国际水平汽车企业

而对第一款车,团体及乘用车公司都认为品质是最重要的,由于汽车是人驾驶的,对质量的不尊重就是对生命的漠视销量由市场来决定当然希望我们的努力能获得市场认可

《21世纪》:在自主品牌这块,很多选择从中低端入市的独立制造商取得了市场销量上的成功,而广汽为何不走这一条路

吴松:当初选择这样一条道路压力是非常大的来自几个方面1是此前国内企业中高级轿车参与常常成效不大,给市场造成一个阴影;2是中高级市场的投入非常大;另外合资品牌占据着非常强势的位置

广汽选择中高级轿车进入市场缘由有3第一,此前很多自主品牌厂商从A级车入手是不得已而为之,由于相对来讲A级车技术及平台要求比较低,他们可以很快在市场中站稳脚根,事实上,这块市场基本已被自主品牌占据,而且竞争也日趋剧烈中高级轿车以合资品牌为主,利润空间大,适宜新的品牌进入;第二,广汽本身合资经历在中高级汽车市场积累了很好的经验,特别是我们拥有的人材对中高级车生产、制造、品质方面有很好的理解乘用车公司目前技术管理骨干基本来自合资企业;第三,广汽在资金方面也相对比较优厚

融会3大管理模式

《21世纪》:中国乘用车自主品牌已走过了10余年的时间,广汽算是一个迟来者,这其中固然有利有弊,广汽是如何总结前人经验并进行创新的

吴松:广汽团体是由团体副总经理直接分管新项目,决策层、管理层合一,针对突发、多变情势,在战略决策上能快速应对而且一旦决定就充分授权,董事会授权后就自己运作我们作为团体下的一家全新企业,三年间,通过探索初步构成了国企的平台、民企的效率、合资的流程的创新管理模式这三者延续创新坚持融会的话,我们认为可以创建一种广汽乘用车的生产模式这类体系的创新是广汽乘用车未来核心竞争力所在

《21世纪》:这三种完全不同的管理模式是分别在什么平台或领域发挥作用的在体制上、组织上如何保证他们之间顺畅的衔接

吴松:这1管理模式不是一天想出来的,是3年来从筹建到现在不断实践的经验总结我们员工大部分来自合资企业,现在的企业性质又是国有企业,而我本人曾在国企、民企、合资企业工作过,现在又回到国企,对于三者的利弊我深有体会

国有企业的性质决定了我们从事的事业有着服务社会的,企业发展重视长时间效果;国企具有庞大的国家资源,可以提供一个广阔的相对公平的上升通道,固然也有人浮于事、干预较多的弊端;

民企对市场时刻充满畏敬,机构精简效率极高,但也存在发展初期强调老板英明,发展壮大强调资本作用,员工缺少忠诚度的问题;

合资企业有规范流程,可通过标准化进行传承,但在这里,员工个人发展也存在天花板,技术领域很难突破的瓶颈

针对上述优势劣势,我们重新设计了一系列管理制度

比如通过双推双考给员工提供从管理和技术领域两条独立的上升通道和业绩考核体系;通过人少用、活多干、钱多给实现人力资源的高效配置;创造性地建立三三制招标流程,实行、决策、监督3分离,使用部门、财务、纪检监察3参与的工作机制

在制造管理领域,我们实行扁平化,指挥官不多,实行高效沟通

在技术领域,根据能力及工作我们设置多个岗位,享受不同待遇

我相信,今后这块产生的影响会散布出去,比如现在我们创造的本钱控制制度,在团体已推开

《21世纪》:这三年来,您认为最重要的工作是什么

吴松:自主品牌如何发展和管理没有一个规定的范本,实际上要做的重点事情都很多始终,我认为最重要的事情还是对人的重视和培养每次跟领导见面,我没有一次不谈到要人的

对我而言,这3年来,第一阶段主要工作是工厂建设、装备采购、招投标流程建立及供应链的培养;第二阶段,建立企业基础管理制度和员工招聘培养激励机制;第三是供应链的优化、整合、提升以及营销创新以上工作现在都基本完成,今后主要是完善细化

2010年,我主要精力将会放在营销及企业文化建立上;2011年,则是在供应链上要继续提升及新车型的推出固然,卓着稳定的产品品质是我们一向坚持和寻求的

《21世纪》:公司大部分骨干来自合资企业,如何建立一种新的企业文化,并得到他们的认同

吴松:我们员工主要来自合资企业,他们经过严格训练,对流程有很好的认识,但也存在一些问题

比如在合资企业,你只须照章办事,但在这里,你由协助变成主角,权利大也大,我们的主导思想是把权利变成,通过服务来体现对这些来自合资企业的人来讲,在观念上工作方式上是一个完全的改变;另外,合资有一个瓶颈,技术领域很难突破,呆久可能还会退步,也会有人才流失

我们作为新筹备项目,还没有效益,对于员工待遇不一定比合资企业好,待遇不能提升,如何留住他们,不能望梅止渴,画饼充饥,要用平台来激起他们的潜能,让他们成为对企业对社会有用的人,并通过这个平台不断提升个人能力和价值,而广汽恰好就能提供这样的广阔平台

创新上下游关系

《21世纪》:公司对营销模式是如何创新的络拓展计划如何

吴松:我们提出了4S+S,即品牌专营的4S店+卫星店(Satellite)集群络销售模式:即在中心城市的城区设立4S店,通过提供全方位的服务,让客户感知广汽乘用车的品牌价值,鼓励由同一个投资方在中心店的周围呈逐级散布的情势,建立若干卫星店、快修店,让有广汽车的地方就有其服务当一个地方市场达到一定规模、条件成熟时,我们还将鼓励经销商把卫星店逐渐升级为4S店

广汽的原则一向是不分南北,兼容并包,全国目前已有400多家经销商申请加入络,但我们今年的计划是建立50家中心4S店,另外还将建设七八十家卫星店,明年再适度推动一些4S店,终究构成120家左右的投资商和若干4S店和卫星店组成的营销络

《21世纪》:您谈到明年最重要的工作之一是供应链的提升

吴松:是的事实上,从广汽乘用车创建之初我们就在做这个工作了目前有两种主流供应链模式,一种是指腹为婚,从一而终,供应链过于稳定,体系外的供应商很难进入,另一种是自由恋爱,遍地开花,供应商竞争剧烈,配套体系不稳定,我们扬长避短,将两者充分融会在选择供应商之初让大家充分展现自身实力,终究一个车型的某一零件原则上选择一家供应商一旦选定,就与供应商建立共同发展、合作共赢的战略伙伴关系,不轻易更换当合作中碰到了困难,双方一起努力改良解决在下一款车型开发时,同等条件下优先斟酌合作伙伴

比如第一款中高级轿车传祺,我们就在跟供应商做工作,让他们转变观念,提供质优价低的产品,我们是为了满足市场而不是为了最高利润,没有市场谈何利润,完全消除一切浪费,要站在市场的角度重新理解企业的利益

《21世纪》:广汽乘用车是不是完成了上述任务以后,才真正成为了一家成熟的公司

吴松:我还不希望它成熟,让它永远不成熟成熟意味着发展停滞或说,相对品质的稳定要成熟,员工状态要成熟稳健,而对于未来及市场的掌控这块,不断要打破这类平衡及稳定,不断用新的标准更高的视野来要求自己

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