重组须在利弊相生中兴利除弊

重组须在利弊相生中兴利除弊

辩证看重组，其利弊相生的两面性一目了然。怎样兴利除弊使利大于弊，达到重组兼并的理想目的，是值得研究的新课题。很多道理业内人士都明白，但具体实施很难落实或难求实效，决策和方略决定着重组能否成功。所以明白的道理也需要提醒和梳理。

成功的重组的标志在于两家或多家企业从组织机构到产品结构、从领导团队到职工队伍、从情感思想到言行举措都达到完美融合；实现产品互补、设施互补、人力财力资源互补基础上的优势互补之后力量增强、抵御风险能力增强；强强联手之后强者更强，强弱联手后变弱为强；经济效益显著增长。所以，企业重组前，要在以下方面注意兴利除弊。

一、合二为一与貌合神离

致力于全面融合的关键在于企业文化的重建与团队意识的培养。这需要有一个强有力的核心人物或领导集体。全面融合的阻力是厂房厂区的变散为宁、化零为整，所有资源集团化，所有制度一体化，管理变革与机构重建整体推进、强力渗透，做到焕然一新，彼此不分，完全融为一体。使涣散凌乱分崩离析的状态消失于萌芽之中。

二、余力叠加与优势互补

强强联手可以集中各家优势壮大企业实力，做到优势互补。但由于麻雀小五脏全，各类资源的整合中肯定会遇到产品线重复、设备多余浪费、人员臃肿、效能低下等问题。可能致力于全面融合的同时出现不断摩擦相互掣肘推诿扯皮等消极现象，致力于优势互补的同时出现优势闲置、机构重叠、人员过剩、无效设备增多等各类资源不能有效利用、人浮于事的现象。深度融合的过程将使这些问题逐渐得到解决。但方法措施到位、领导力、执行力相辅相成，将使这个过程缩短。

三、变弱为强与以弱累强

强势企业与弱势企业重组，将使弱势企业获得生机。但如果弱势企业包袱沉重、资源匮乏、人员素质差，到了积重难返的程度，肯定要拖重组后新企业的后腿。这样不仅不能变弱为强，反而会以弱累强。能否变弱为强，要看兼并企业和被兼并企业的亲缘性、可溶性、实力的悬殊性、兼并的可能性与必要性，看兼并企业自身的能量、容量和肚量。主观意识往往受制于客观条件。单凭主观意志，并不能心想事成。只为兼并而兼并，企业旧的负担消失了，新的包袱又产生了，勉强应对，穷于应付，很难有新的发展。兼并重组看对象、选对象，门当户对也很重要。不必实力相当，但审视两家企业兼并的可能性与必要性，是重要前提。看菜吃饭，量体裁衣。蛇欲吞象，需要肚量。印度塔塔收购捷豹路虎，有很多教训需要总结。有些弊端在一开始就可以避免。

四、强弩之末与蓄势待发

重组可以焕发企业生机与活力。但决策和措施不当，时机不成熟，往往会扼杀企业的发展后劲。本应蓄势待发的企业，成了强弩之末。

重组具有两面性。但不能因噎废食，只是需要谨慎操作。抓住机遇，创造条件，兴利除弊，方有可能获得成功。

企业成功重组需要哪些前提条件呢？这里再做梳理与提醒。

一、慎重初婚，看好对象。

注重重组各方的的亲缘性、可溶性、实力的悬殊性、可能性与必要性。知道自己缺什么，了解对方需要什么，创造互补的条件，使互补成为可能，避免互补不成，重复浪费，包袱沉重，反为所累。

二、确定核心，选好大将。

重组需要企业领袖。需要核心人物和坚强的领导团队。重组需要大智慧、大境界、大气魄，需要会选人、能容人、会用人的将帅之才。

三、理顺资源，蓄积能量

将各类资源合理整合理顺盘活为我所用，让各类人才各得其所。

四、抓住时机，把握方向

看气候、等氛围、找机会。企业经营有峰谷，经济走势有兴衰，需要看准机会，借势生威。

当然，重组离不开政府的监督扶持推动和协调，更离不开社会各界的支持和激励。这也是企业重组成功的必要条件。

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