合資將成為東風反哺自主品牌助力器

合资将成为东风“反哺”自主品牌助力器

市场换技术的成与败再次成为2011年的争论焦点，对于东风，合资更重要的意义在于帮助集团走出困境，而且，在乾D300计划中，合资还将成为反哺自主品牌的助力器

聊起来东风十多年来的合资之路，两代东风人的感慨都从回忆开始

当时最大的困难在于一次性投资成本，不得了，光每个月利息都算不清要卖多少台车出去神龙汽车技术中心科技及综合室经理程宗连回忆说

东风本田销售部郑胜的记忆片段更加清晰，我们每年都会开商务大会，有好几次，我都在活动现场给我妻子发短信，内容是一样的，会议开始了，又在放回忆公司过往的视频，我还是非常感动

程宗连是东风第一批参与创业的人之一，20世纪70年代初加入东风，1993年5月，在神龙汽车最困难的时候从十堰来到武汉，加入神龙汽车产品部而后者是新一代东风人，2004年11月，在东风本田成立第二年，成为销售部一员

神龙的教训

1988年

，东风开始在各个专业厂抽调一部分人学习法语，开始为建立神龙做准备一部分人送到了武大，一部分人送到了湖北汽车学院，这些人后来绝大部分都进了神龙

因为不可抗因素，项目耽误了两年时间1988年的时候上海大众刚刚出产品，等我们起来时，大众的车已经卖出很多了由于错过了最佳时机，1992年神龙成立时，一汽大众的捷达和上海大众的桑塔纳几乎已经占据了整片国内市场神龙7号楼4层的研发中心办公室里，程宗连从书架中拿出暗红色的神龙汽车有限公司分卷1992?1999，这本书记录着神龙初建时的历史

由于产品和战略决策失误，成立后的神龙并没有按照预期的轨迹发展在神龙公司，中方拥有超过70%的控制权，一方面神龙公司经常把一些国有企业的老毛病带入合资公司，此外，由于法方话语权相对较少，利益驱动力不足，不愿意把核心技术拿来中国，甚至消极怠工很长一段时间内，中法双方在经营管理上矛盾不断

开足马力推出的第一款产品富康不被消费者认同，这让东风和神龙非常神伤当时，中国人不喜欢两厢车，因为富康没有屁股，包括一些老干部，单位里买富康送给他们坐，他们都不愿意坐那时候的老观念认为，富康不是传统意义上的轿车

但是，这些压力并不致命，真正导致从1992年到2002年10年公司一蹶不振的原因是一次性投资过大100多亿元的贷款建设，年均13.3亿元利息，相当于全部职工一年的工资时任神龙公司总经理刘卫东说，放谁身上也难以干好

程宗连告诉本刊，其实在前期规划时，合资双方已经意识到分期投入更利于企业的发展，但由于当时特殊的历史原因，神龙必须在5年内实现15万辆的产能因此，神龙无奈负重上路

神龙的教训成为东风公司未来合资之路的经验2001年与台湾裕隆汽车公司合作创立风神汽车公司；2002年，神龙公司提升合作框架、与PSA集团合作，东风悦达起亚汽车公司组建；2003年实行全面重组、与日产合资成立东风汽车有限公司，以及一个月后组建东风本田，东风皆遵循滚动式发展的扩能之路，以最小投资换取最大收益

弱企难合资

2004年11月，刚从武汉理工大学毕业的郑胜经过招聘面试，进入东风本田几乎同时，远在花都的东风日产无奈停产整顿，神龙汽车巨亏成为定局，并开始酝酿裁员，这时候，对于2003年开始起步以一女多嫁为特征的东风模式，被业内痛批，公司内外，风声鹤唳

2003年6月，东风汽车有限公司诞生，它被称为迄今为止中国汽车行业合作规模最大、人员最多、合作层次最深、领域最广的合资项目当时的集团业绩已经开始见起色，有位就曾问过时任总经理、现任工信部部长苗圩：东风实行全面重组，是否扭亏为盈的良好业绩为东风提供了一个最佳的整合时机这位东风模式的缔造者回答道：当然，过去我们常讲弱国无外交，弱势的企业根本没有谈判地位

弱企难合资与日产打包合资之前，东风也曾与多家外企进行过洽谈，结果都不尽人意1998年，东风和福特谈判时对方仅开价2亿美金，东风不能接受，最终不欢而散原因就在于当时东风身处困境，谈判筹码少，十堰基地和职工也是福特不愿意接纳的包袱

就这样，在众多原因的促使下，2003年，东风倍受争议的一女多嫁合资模式就此形成

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